L’implication de la maintenance aux différents stades d’un projet

Il est toujours étonnant de constater, à l’aube de ce 21ème siècle, la vision rétrograde que la plupart des managers ont de la maintenance dans l’organisation générale  de leur site industriel. En effet, le service de maintenance, au sens large, est encore trop souvent perçu comme le pompier de service, voire comme un générateur d’OPEX n’ayant, comme seule valeur ajoutée, que de maintenir les actifs fonctionnels et disponibles pour la production.

Or, le service de maintenance, si il est impliqué dès le début dans les différents stades d’un projet de modification ou d’un projet neuf, peut apporter une vraie valeur ajoutée et, à termes, générer de la valeur au sein de l’entreprise.

On peut découper la réalisation d’un projet en différentes étapes : L’expression du besoin, la phase d’étude et de design, la phase d’achat et de fabrication, les tests, la phase d’exploitation et, pour terminer, le démantèlement.

L’expression du besoin émane, dans la majeure partie des cas, de la production et est induite par une modification du marché et des attentes clients (changement de gamme de produits, de formats, de quantités, de qualité…). Le service de maintenance peut également être à l’origine d’une demande de modification ou de renouvèlement des actifs : modification normative ou réglementaire (évolution des normes environnementales,  efficience énergétique, règles de sécurité…) , coûts de maintenance trop élevés engendrés par l’exploitation d’une machine vétuste, obsolescence d’un équipement…).
Il est en effet du devoir de la maintenance de gérer et de contrôler ses coûts directs liés à l’exploitation d’un actif et, lorsque ces coûts s’emballent ou dévient de la norme, il est nécessaire de prendre les mesures qui s’imposent et d’envisager le remplacement de cet actif.

La phase d’étude et de design est, à mon sens, une étape essentielle dans laquelle le service de maintenance, via son bureau méthode et fiabilisation, peut apporter une valeur ajoutée indéniable lors de la réalisation d’un projet neuf ou de modification. En effet, en challengeant les aspects de maintenabilité (rapidité à remplacer les pièces d’usure, accessibilité aux organes maintenables, mise en sécurité de l’équipement et des hommes…), l’harmonisation et la standardisation des composants maintenables (choix de composants déjà utilisés sur le site afin de limiter les pièces de réserve stockées, impositions des types de lubrifiants à employer, les formations du personnel, la rédaction de nouvelles instructions de travail…). Une réflexion en amont sur les capteurs à mettre en place et sur les informations utilisables disponibles dans les automates et autres système de supervision permettront, dès la mise en service industrielle, de relever une série de paramètres nécessaires au  calcul du rendement global de la machine (KPI), mais également d’introduire la notion de déclencheurs intelligents qui, remontés vers la GMAO, permettront d’enclencher des actions de maintenance sur base de seuils fixés au préalable (compteurs d’heures de fonctionnement, valeurs limites de niveau vibratoire, trigger points sur base de mesure de paramètres techniques et fonctionnels). L’investissement consenti lors de la mise en place de ces capteurs complémentaires sera très vite amorti dans le temps de par le gain potentiel généré par une maintenance déclenchée à bon escient, plutôt que de manière arbitraire et calendaire où les actions menées sont, soit prématurées, soit tardives.

Durant la phase d’achat et de fabrication, l’étude de fiabilisation doit être réalisée (Arborescence fonctionnelle, niveau de criticité macro et micro, stratégie de maintenance, élaboration des plans de maintenance préventive, choix réfléchi des pièces de réserve critiques à codifier et à stocker, rédaction des check listes de contrôle et des instructions de travail, codification de la documentation technique opérationnelle, encodage des plans de maintenance dans la GMAO…). L’objectif étant de pouvoir démarrer la maintenance préventive et corrective dès la mise en service industrielle de l’actif. Il est à noter que, dans certains secteurs industriels, c’est une imposition légale et non une option. L’élaboration du plan de maintenance permet également d’estimer le coût global des interventions de maintenance sur la durée de vie de l’équipement. Cette approche maîtrisée des coûts sur le long terme permet une vision claire des budgets à allouer à l’exploitation de l’actif et ce, de la mise en service au démantèlement (Life Cycle Management Plan).

Les phases de test (FAT en atelier et SAT sur site) vont permettre au service de maintenance de s’assurer que les demandes émises lors de la phase de design ont été prises en compte et répondent aux besoins.

Lors des tests sur site (à froid ou à chaud), il est important pour le maintenancier de mesurer les paramètres fonctionnels de l’actif : mesure de courant de démarrage, vitesse des mouvements, niveau sonore et vibratoire des machines tournantes… Ces signatures initiales, une fois intégrées dans un trend vont permettre d’obtenir des points de référence qui pourront être comparés avec des mesures identiques, prises dans les mêmes conditions et cadencées par le plan de maintenance. La déviation de ces mesures dans le temps vont permettre d’estimer, sur base de valeurs concrètes, le niveau de dégradation de l’actif dans le temps. Il est donc important de réfléchir à ce qui doit être mesuré et comment on va le mesurer. Les capteurs complémentaires mis en place lors de la phase de design sur demande de la maintenance vont permettre toute une série de mesures pertinentes qui rendront possible la mise en place d’une maintenance conditionnelle objective et proactive plutôt que subjective et attentiste. Il faut maîtriser et non subir. C’est également à ce stade que l’outillage spécifique nécessaire aux diverses interventions (préventives ou correctives) va être identifié et approvisionné. En fonction du coût de l’investissement total (matériel, formation…), l’option de sous-traiter certaines spécialités va être challengée.

La phase de mise en service industrielle (MSI) permet aux maintenanciers, comme aux opérateurs, de prendre en main les fonctionnalités de la machine et son pilotage en production. Durant cette phase, la maintenance est en charge de rédiger les instructions de mise en sécurité de l’installation (procédures de consignation et de vérification d’absence d’énergie), les méthodologies et instructions de changement de format et d’outil, mais surtout de préparer pour l’exploitation les check-listes de contrôle journalier (check machine à chaque changement de pose) et check-listes de redémarrage outil après arrêt (qu’il soit planifié ou pas). Cette démarche permet de relancer l’outil proprement, rapidement de manière réfléchie et maîtrisée. Certaines actions de maintenance de base (contrôle visuel, nettoyage, lubrification), si elles sont expliquées, documentées et encadrées par la maintenance peuvent être réalisées par les opérateurs de production (TPM). Cette implication de la production dans la maintenance de premier niveau permet en général de responsabiliser les opérateurs de production dans la conduite et l’exploitation en bon père de famille de leur outil de travail.

Une fois la phase d’exploitation lancée, le plan de maintenance préventif est démarré. L’efficacité du plan de maintenance mis en place sera mesurée en continu au travers du traitement des KPI permanent de fiabilité (MTBF-MTTR) et de productivité (TRG) mis en place. Il est essentiel de rappeler que sans valeur de référence et sans mesure associée, il est difficile, voire impossible, de piloter une installation. L’analyse des pannes récurrentes (RCA - Root Cause Analysis) est également un outil puissant à disposition du bureau méthode et fiabilisation. Les différentes méthodologies à disposition des fiabilistes permettent, via une historisation des événements et des pannes, de traiter les problèmes à la source afin d’éliminer définitivement les arrêts non planifiés, les problèmes de sous production et de qualité, mais également de mesurer de manière pragmatique l’efficacité et l’efficience des interventions de maintenance elles-mêmes. Le rôle du bureau de méthode durant la phase d’exploitation est également de revoir de manière récurrente et périodique le plan de maintenance initial afin de l’améliorer en continu et de le faire évoluer sur base des événements et incidents enregistrés. En maintenance, rien n’est figé et il est nécessaire de remettre en question en permanence les actions mises en place ainsi que leur incidence sur la disponibilité, la fiabilité et la rentabilité des actifs. C’est la notion d’amélioration continue (PDCA) qui est le moteur d’une maintenance maîtrisée et adaptée aux conditions d’exploitation changeantes comme à la conjoncture économique en perpétuelle évolution.

Lorsque les performances d’un actif se dégradent de manière irréversible, l’option du démantèlement ou de Revamping doit être envisagée. Encore une fois, la maintenance pourra fournir des données objectives, basées sur une étude de risques chiffrée et motivée qui doit permettre de faire le choix optimal.

Pour résumer, une vision et une implication de la maintenance, dans tous les stades d’un projet, permet de faire ‘’bien, la première fois’’ et peut être une véritable source de profit pour l’entreprise, pour autant qu’une politique et une vision à long terme soient encouragées par le management. Le temps ou la production, la maintenance, la sécurité et les finances étaient des entités séparées campant sur leur position respective et nombriliste est révolu. Une vision globale de l’efficience et une implication en synergie des différents acteurs évoluant au sein de l’entreprise doit permettre à terme d’améliorer les gains et de limiter intelligemment les coûts. La maintenance est l’un des acteurs essentiels dans ce processus global.

Pascal Leblanc
Senior Project Manager
Engie Fabricom