Toepassingstraject "samen op weg naar een reliability-cultuur"

Heel veel bedrijven willen betrouwbaarheid van de productie verhogen en de hoogst mogelijke betrouwbaarheid van de installaties bereiken. Sommigen investeren daartoe in nieuwe machines, sensoren of innovatieve IIoT technologie. Anderen zetten in op verbeterprogramma’s waarbij bijvoorbeeld het preventief onderhoud wordt geoptimaliseerd. Op zich zijn dit allemaal zeer nuttige inspanningen, maar de verbetering botst vaak op bestaande gewoontes en een vastgeroeste bedrijfscultuur.re

Dingen beter doen wil vaak zeggen dingen anders doen. Mensen gaan zich dus een stuk moeten aanpassen om dit doel te bereiken. Het is dus van cruciaal belang dat het menselijke aspect van een echte cultuur van betrouwbaarheid evenveel aandacht krijgt als het technologische aspect. In de Nederlandse studie ‘Smart Moves for Smart Maintenance’, wordt Cultuurverandering in Maintenance en Reliability aangeduid als één van de meest kritische succesfactoren voor de productieonderneming in de huidige digitale revolutie (zie ook hieronder)

Om u te helpen om in uw bedrijf een Reliability Culture succesvol op te bouwen en te versterken, organiseert BEMAS het toepassingstraject “Samen op weg naar een Reliability Culture”. De opleiding en begeleiding gebeurt door Kris Vanhoof, die ervaring heeft in onderhoud, kwaliteit, training en leiderschap. Maar de deelnemers leren ook van elkaar. Door de praktische gerichte opbouw en de spreiding in de tijd kan u de inzichten effectief in de praktijk brengen, vragen stellen en bijsturen.

Cultural and behavioural change

Based on the input from the different participants, there is a need to change the culture and behaviour within maintenance as a whole. According to the input the direction is to move from top-down management to autonomous or self-steering teams. The key element is to empower employees and to move decision-making power to the shop floor and within the team, and the key question is how this should be achieved.

Considering the fact that this topic is the No 3 innovation selected by all participants, there is a need to make this cultural and behavioural change, but this is not a new innovation. A major change is seen at the top of the organisation, where upper and middle management are struggling to work out how to empower their teams, and what their teams need to become empowered and autonomous.

According to the input that has been received, this requires social innovation, with companies and the organisation process needing to move away from the old paradigm in which the manager evaluates the performance of the team, where the manager is more highly paid than anyone else, should know more, and takes all the decisions, and employees should simply get on with their work. It is not only the maintenance sector which struggles to make this change - all sectors should try and make this move, try to change their organisational culture and employee behaviour accordingly.

Choosing the right culture and behaviour for the organisation can remove roadblocks such as the lack of a fact-based culture, conservatism in investing in new technology, short-term orientation with management bodies, a perceived lack of status when sharing expertise, a lack of integral perspective, a lack of entrepreneurship, and a resistance to change.

Source: Smart Moves for Smart Maintenance, Findings from a Delphi study on ‘Maintenance Innovation Priorities’ for the Netherlands. - World Class Maintenance - Henk Akkermans, Lex Besselink, Leo van Dongen and Richard Schouten - December 2016

Aanpak

De kracht van dit toepassingstraject ligt in de planmatige aanpak die ervoor zorgt dat de opgedane inzichten onmiddellijk effectief toegepast en opgevolgd worden. We werken in verschillende stappen:

  1. Een beeld opbouwen van de bestaande situatie op vlak van reliability cultuur in uw bedrijf (aan de hand van een vragenlijst);
  2. Prioriteiten afbakenen voor het veranderingstraject in uw bedrijf;
  3. Ontwikkelingsnoden in kaart brengen en het veranderprogramma opstellen;
  4. Na afloop van het traject wordt een nieuwe ‘meting’ gedaan om de vooruitgang te kunnen vastleggen.

Om dit traject succesvol te implementeren in uw bedrijf wordt het sterk aanbevolen dat elke deelnemer een interne ‘sponsor’ engageert, die over bevoegdheid beschikt om te ondersteunen bij veranderacties (vb. plant manager, operations manager, …).

Gedetailleerde inhoud

Sessie 1: Reliability-cultuur als sleutel voor duurzame verandering

Ondanks de inspanningen en de gestructureerde aanpak, mislukken veranderingen vaak omdat de mensen en de cultuur van de organisatie blijven vasthouden aan de oude cultuur. Tijdens de eerste sessie komen volgende thema’s aan bod:

  • Wat kunnen we leren uit een enquête van 300 onderhoudstechnici
  • “Reliability-cultuurveranderingspel”;
  • Ontdek op een creatieve en interactieve manier het antwoord op volgende vragen:
    • Wat zijn de structurele bouwstenen van reliability?
    • Hoe zorgt cultuurverandering voor duurzaamheid bij structuurverandering?
  • Wat betekent een cultuur van reliability voor mijn bedrijf?
  • Op welke categorieën zal ik focussen (op basis van de vragenlijst)?
  • Elementen van cultuurverandering: visie, waarden, rolmodellen, …
  • Werkproces, structuur, groepsleren, communicatie, technologie, onderlinge relaties, beloning.

De eerste sessie is dus een workshop van één dag om samen een beeld te vormen van de behoeftes in elk bedrijf. Er worden concrete doelen afgesproken per deelnemer en voor de groep als geheel, en duidelijk samenwerkingsafspraken gemaakt.

Enquête bij de onderhoudstechnici in uw bedrijf

De deelnemers worden aangespoord om een enquête te organiseren in hun bedrijf waarbij de onderhoudstechnici anoniem een meerkeuzevragenlijst invullen. (kosteloos in het kader van de opleiding - online vragenlijst wordt verstrekt door BEMAS) Dankzij de resultaten van deze enquête krijgt u een beter zicht op:

  1. De relatie (onderhouds)technici en operations;
  2. Hoe Onderhoudsmanagement wordt ervaren;
  3. In welke mate de gewenste visie op kwaliteit in onderhoud wordt gedeeld;
  4. Hoe de ondersteunende onderhoudsprocessen worden ervaren;
  5. In welke mate de technici zich betrokken voelen bij het onderhoudsbeleid.

Goede scores voor deze factoren resulteren niet alleen in een hoge werknemerstevredenheid, maar dragen vooral ook bij tot een kwalitatief onderhoud en een betrouwbaar machinepark.

Eerdere bevragingen brachten aan het licht dat heel wat bedrijven (willen) werken aan het actief voorkomen van terugkerende storingen. Het belangrijkste pijnpunt blijft echter de toegankelijkheid tot (technische) informatie en te weinig communicatie tussen de verschillende shifts, waardoor belangrijke informatie voor het onderhoud van de machines en installaties verloren gaat.

Daarnaast is duidelijk dat in veel bedrijven onnodige stilstanden kunnen worden vermeden door eenvoudige maatregelen als vervuiling verwijderen en slijtage voorkomen door betere smering en tijdig vervangen van onderdelen. Nog enkele markante cijfers: 32% van de technici gaf te kennen onvoldoende tijd te hebben om na te denken over de grondoorzaak van een defect. Een kwart had niet voldoende tijd om technische schema’s en documentatie up te daten, en het nodige te doen om hetzelfde defect in de toekomst te vermijden.

Door uw technici te laten deelnemen aan de bevraging zal u een zeer leerrijk beeld kunnen vormen van de huidige bedrijfscultuur rond onderhoud en betrouwbaarheid en zal u verschillende verbeterpunten kunnen identificeren. Deelname aan de enquête is optioneel en dus niet verplicht als u aan de opleiding deelneemt.

Sessie 2: In kaart brengen van sleutelfiguren, rolmodellen, informele krachten in de organisatie: supporters en tegenstanders van de reliability cultuur.

  • Wie zijn de spelers in het veld die de cultuur beïnvloeden?
  • Op strategisch/operationeel niveau?
  • Hoe staan ze t.o.v. reliability cultuur?
  • Wat zijn de voordelen/nadelen/vooroordelen/ verwachtingen t.o.v. oude & nieuwe cultuur?
  • Hoe rolmodellen uit de oude cultuur uitnodigen om mee te stappen in de reliability cultuur?
  • Hoe nieuwe rolmodellen creëren en promoten?
  • Hoe de informele supporters inschakelen om anderen te stimuleren?
  • Hoe de tegenwerkers “in toom” houden?
  • Hoe voer je diepgaande gesprekken rond cultuurverandering?
  • Toepassingsopdracht:
    • In kaart brengen van sleutelfiguren in het bedrijf, met hun denkpatronen en waardendrijvers m.b.t. reliability;
    • Plan van aanpak met betrekking tot de 10 voornaamste spelers in het veld;
    • Gesprekken voeren met min. 3 sleutelfiguren.

Sessie 3: Hoe voer je overtuigende en inspirerende gesprekken over een andere visie en gedrag rond betrouwbaarheid en reliability in het bedrijf?

  • Hoe/waarmee overtuig je verschillende persoonlijkheden?
  • Hoe breng je een veranderingsboodschap rond reliability aan een groep?
  • Hoe bouw je de boodschap op?
  • Hoe ga je om met weerstand en emoties?
  • Hoe voer je moeilijke gesprekken met medewerkers en collega’s op het werk?
  • Opdracht: in samenwerking met buddy van tegengesteld profiel oefenen:
    • Reflectieverslag over gesprekken met de beïnvloeders.
      • Wat ging goed?
      • Wat ging lastig?
    • Mapping van mensen op de change curve, met persoonlijke overtuigingen, angsten weerstanden
    • Mapping in relatie rooster van beïnvloeders (wie kan wie beïnvloeden) Voeren van gesprekken met andere beïnvloeders

Sessie 4. Processen, gewoonten, patronen in oude en nieuwe reliability-cultuur

  • Structuur als ondersteuning voor Reliability (formele en informele structuur);
  • Van AS IS map naar TO BE map voor een reliability ondersteunend proces;
  • Belang van vastleggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden in nieuwe processen;
  • Welke patronen en gewoontes zijn een risico voor terugval/stagnatie?
  • De rol van de externe consultant bij veranderingsprocessen versus interne betrokkenheid;
  • Opdracht:
    • actieplan en ombuigen van foute processen, gewoontes en patronen.

Sessie 5: Hoe komen tot een partnership met het bedrijfsmanagement rond een breed gedragen reliability-cultuur

  • Hoe ervoor zorgen dat een reliability cultuur doordringt in alle gelederen van management en de organisatie (reliability, onderhoud, operations, topmanagement)?
  • Wie zijn de spelers op managementniveau binnen onze organisatie?
  • Wat zijn hun drijfveren?
  • Wat is de link naar reliability?
  • Wat zijn mijn leiderschapscompetenties i.v.m. het trekken van het reliability veranderingsproces?
  • Hoe mezelf positioneren als inspirerende partner in het managementteam, samen op weg naar een reliability cultuur?
  • Hoe belangrijke gesprekken voeren/upward communicatie met de diverse partners in ons managementteam?
  • Concrete ondersteuning van reliability cultuur: wie gelooft betaalt en bespaart, en promoot?
  • Opdracht:
    • Mappen eigen competenties “leidinggeven aan verandering en reliability”;
    • Concrete voorbereiding gesprekken mngm + voeren;

Sessie 6 : Technologie, systemen en methodes

  • Vaak zijn nodige investeringen niet aanwezig, vaak is tijdsinvestering om alles ten gronde te benutten niet beschikbaar (cost cutting i.p.v. investering, …);
  • Theorieblok over de werking verbeterloop in Reliability;
    • Welke zijn er in voege in jouw bedrijf?
    • Welke mis je?
    • Wat brengen ze op?
    • Hoe wordt er over gecommuniceerd?
    • In welke mate zijn de processen geborgd?
    • In welke mate wordt elke verbeterloop ondersteund of tegengewerkt door de aanwezige technologische tools (ICT,…)?
    • In welke mate is de keuze voor de huidige externe (diensten)leveranciers hierin bevorderend;
    • In welke mate worden alle beschikbare methodes/tools ook echt gebruikt?

Sessie 7 : Evaluatie en next steps

Tijdens de laatste sessie presenteert elke deelnemer kort de resultaten van het groeiproces en de realisaties op gebied van betrouwbaarheidscultuur. Elke deelnemer geeft aan zijn of haar buddy een ‘reliability trofee’ (max 5-10 euro) die refereert naar de realisaties.

  • Evaluatie van het hele traject en overlopen van belangrijkste ‘lessons learned’ en to do’s voor de toekomst;
  • Erkenning voor de ‘cultural change kampioen’, op basis van:
    • inzet en doorzettingsvermogen;
    • delen van ervaring;
    • leerbereidheid;
    • progress op vlak van cultuur;
    • vooruitgang en resultaat,
    • toegevoegde waarde.

Verloop sessies

Na de eerste opleidingsdag, nemen de vervolgsessies telkens 4 uur in beslag, en worden bij voorkeur georganiseerd bij één van de deelnemers in het bedrijf. We gebruiken volgende timing:

  • 15 minuten - Voorstelling van bedrijf waar de sessie plaatsvindt;
  • 20 minuten - reflecteren en rapporteren over resultaten van vorige sessie;
  • 15 minuten - facilitator licht thema van de dag toe;
  • 10 minuten - brainstormen over de cases van de dag;
  • 3 x 50 minuten - 3 vragen worden in detail behandeld;
  • Training: de facilitator brengt een aantal modellen aan voor de soft skills van de dag.

Wat is een toepassingstraject?

Voor de toepassingstrajecten hebben we inspiratie gehaald bij de vermaarde Chinese filosoof Confucius: “Ik hoor en ik vergeet, ik zie en ik onthoud, ik doe en ik begrijp”.

Een toepassingstraject is een korte opleiding gevolgd door verschillende vervolgsessies. Het is de bedoeling dat de deelnemers na elke sessie de aangeleerde concepten toepassen in hun bedrijf. Tijdens de daaropvolgende sessie worden ervaringen gedeeld met de andere deelnemers en worden uitdagingen en oplossingen besproken. Daarna wordt er gestart met de voorbereiding van de volgende toepassingsfase.

De toepassingssessies hebben pas zin als iedereen de tijd heeft gehad om de opdracht goed voor te bereiden. Daarom zijn er steeds enkele weken tussen de verschillende vervolgsessies. Naast de theorie en de vervolgsessies willen we ook leren van elkaar. Daarom zijn er maximaal 10 deelnemers per traject.

Intervisie

Om het maximum uit dit traject te halen zetten we ook in op ‘intervisie’. Dit wil zeggen dat het ook de bedoeling is om op een geëngageerde manier van elkaar bij te leren en ervaringen uit te wisselen. Het is dan ook belangrijk om effectief tijdens elke sessie aanwezig te zijn, en tussentijdse acties te ondernemen op basis van de sessies. Het is ook de bedoeling om te werken met ‘buddy pairs’, op basis van complementariteit of gelijkaardige doelen.

Op basis van het een werkboek worden de verschillende deelelementen behandeld. Er wordt een korte voorbereiding gevraagd voor elke sessie, om de lestijd samen zo effectief mogelijk te benutten:

  • voorbereidende oefeningen / zelfevaluatie;
  • implementatie van acties op basis van vorige intervisie;
  • contact met buddy voor de sessie;
  • persoonlijke groeipunten en vragen doorsturen aan de coach.

Over Kris Vanhoof

kvhHet toepassingstraject “samen op reis naar een reliability culture” wordt begeleid door Kris Vanhoof. Kris werkte bijna 20 jaar in diverse operationele en hr managementfuncties binnen internationale bedrijven (Amoco, BP, Atlas Copco). Ze startte haar carrière als Maintenance Engineer. Nadien was ze maintenance supervisor en facilitator continuous improvement en evolueerde haar expertise steeds meer naar de menselijke aspecten van verandering.

Sinds een tiental jaar is ze actief als coach in grote en middelgrote organisaties. Ze werk in die hoedanigheid voornamelijk met top- en middle managers, teamleiders en technische experten bij bedrijven zoals Atlas Copco, Telenet, Belgoprocess, Macro-Metro, De Persgroep, Michelin, Vito, Macadam, TUC Rail, Infrabel, Terumo, Lubrizol, Melexis, fabricom, proximus… Kortom dankzij haar ervaring in onderhoud, kwaliteit, training en coaching is Kris dé ideale begeleider voor het toepassingstraject.

Doelpubliek

Dit toepassingstraject richt zich op onderhoudsverantwoordelijken, Reliability Engineers, Maintenance supervisors, Change managers of Operations en Production Managers. Daarnaast zijn de inzichten zeker ook van toepassing voor professionals en leidinggevenden in een productiecontext.

We bevelen sterk aan dat de deelnemers in het bedrijf de steun genieten van een interne sponsor die het ook belangrijk vindt om de cultuurverandering naar (nog) meer Reliability in het bedrijf in te zetten (bv plant manager, operations manager…). Om zeker te zijn dat de mensen optimaal de tijd hebben om hun eigen cases en oefeningen naar voor te brengen beperken we de groepsgrootte tot maximum 10 deelnemers.

 

Deze opleiding staat momenteel niet gepland, al is de kans groot dat we deze in de toekomst nogmaals organiseren. Klik HIER als u hiervan op de hoogte gehouden wilt worden.